Prioritering af strategier – hvordan gør man det?

Denne artikel er skrevet for at introducere en ny arbejdsmåde i strategiarbejdet, hvor der skabes diskussion, involvering og konsensus i ledelsen, når strategiske valgmuligheder prioriteres.

Det er en mulighed for at disrupte den traditionelle proces, som kan være tung og tage lang tid, og hvor det efterfølgende ikke altid er helt klart, hvorfor strategiske indsatser blev valgt til eller fra.

Casen er fra en virksomhed der producerer og handler med elektroniske og pneumatiske komponenter til lastbiler og busser.

Dialogprioritering - Case fra virksomhed​

For nylig bistod jeg virksomheden med udvikling af strategien.

Som del af processen var der gennemført et større analysearbejde, og flere strategiske valgmuligheder var klar til beslutning.

Alle muligheder var hver især fornuftige og værdifulde. Men, hvad skulle man vælge, for det var umuligt, at gennemføre alle sammen? Skulle man vælge…

..de cases med størst Net Present Value? Det kunne være en nærliggende mulighed…

..cases med acceptabel NPV som fittede ind i forhold til virksomhedens mission og vision?

..strategiske handlinger med acceptabel NPV, som var sammenhængende og som understøttede hinanden?

..eller de handlinger som havde størst sandsynlighed for at lykkedes?

Virksomhedens ledelse var i tvivl, og der blev diskuteret meget, for det var naturligvis vigtigt, at vælge det bedste. Samtidig ville ledelsen gerne prioritere på en måde, så mulighederne blev diskuteret godt og grundigt igennem inden beslutning.

Ledelsen valgte derfor at bruge dialogprioritering, hvor 3 cases udfordres i forhold til hinanden. ”Hvis vi kun har de her 3 cases, hvilke vil vi så vælge? Og hvorfor det?”

Under dialogprioriteringen kom flere og flere holdninger frem, efterhånden som kombinationer af cases blev prioriteret.

Meget hurtigt blev det klart, hvilke valgkriterier der var mest betydende. Det primære var:

  • Hurtigt ud på markedet.
  • Sandsynlighed for at lykkedes.
  • Hurtig vækst i omsætning og indtjening.
  • Fornuftig og rimelig investering.

Det blev også til stor overraskelse klart, at ledelsen valgte på en helt anden måde, end hvis de havde valgt case by case. F.eks.:

  • Cash cows var på lidt længere sigt ikke det virksomheden skulle fokusere på. Naturligvis blive ved med at tjene penge på det - men ikke videreudvikle.
  • Nye områder der krævede for meget og var for komplekse, skulle ikke være i fokus udviklingsmæssigt.
  • Fokus på nye områder med stor markedsinteresse og omsætning, hvor det er let at videreudvikle og skabe vækst. De skulle udvikles her og nu i korte forløb.

Fra hver prioritering blev der samlet point sammen fra valgt nr. 1, 2 og 3. Samtidig blev alle argumenter fra dialogen dokumenteret. Det var gode diskussioner, og ledelsen kom godt rundt omkring mulighederne. Det tog tid, men alle var enige om, at tiden var givet godt ud.

Argumenterne gav et super godt grundlag for en samlet vurdering. De blev sat sammen til en one-pager omkring virksomhedens strategi (se i bunden af artiklen). A0-print af one-pager er nu hængt op i virksomheden og bruges aktivt i det daglige af ledelsen og medarbejderne.

De udgør en god måde til at kommunikere virksomhedens strategi. Både ledelse og medarbejdere ved nu ”hvorfor” noget er mere betydende end andet.

En styrke er også, at ledelsen efter dialogprioriteringen nu er enige om en fælles vej videre frem. Dialogen har formet et fællesskab, hvor holdninger og indsigt betyder, at man i ledelsen kan bruge hinandens styrker. Alene diskussionerne og udveksling af synspunkter var værdifuldt for ledelsen.

Processen var meget enkel og dialogværktøjet virkede godt til at understøtte dialogen. Herunder er prioriteringsbilledet i dialogværktøjet vist:

Mørkegrøn pil mod prioritering nr. 1. Lysegrøn mod prioritering nr. 2. Røde pile mod den mulighed der blev fravalgt.

Herunder er one-pager af resultaterne vist i anonymiseret form:

*) ”Prio 1”, ”Prio 2” og ”Prio 3” var argumenterne, når indsatsområdet blev prioriteret henholdsvis 1, 2 og 3.

For hvert handlingsområde er der efterfølgende tilrettelagt detaljerede aktivitetsplaner forankret i ledelsen og blandt medarbejdere.