Dialogartikel - den svære kunst - fra must win battles til styring af strategien

Dette er en case, om de udfordringer der ofte er ved eksekvering af en strategi. Casen er fiktiv, men udspringer af erfaringer fra strategiarbejde og de problemstillinger der ofte opstår.

Hej Peter. Hvordan går det.

Super godt, tak. Jeg er lige blevet strategidirektør, og står nu med ansvaret for eksekvering af en helt ny strategi i vores virksomhed.

Tillykke med det. Det lyder da mega spændende. Hvordan tager du så fat i den proces?

Tak. Ja, det er spændende, men også en kæmpe udfordring. Vi har haft et stort internationalt konsulentfirma inde og hjælpe os med strategien, og jeg har også deltaget. Resultatet er knivskarpt, og virker som det helt rigtige, men jeg må erkende, at jeg skal tænke mig rigtig godt om for at komme igennem.

Er I så kommet frem til et antal Must Win Battles, som er i fokus. F.eks. ”Nr. 1 i vores marked”, ”Employer of Choice”?

Ja, sådan næsten. Vi har nogle andre, men de minder om. Problemet er, at vi i ledelsen godt ved hvad vi vil og målet med det hele. Vi ved også, eller vi tror vi ved, hvad der skal gøres, for at komme derhen. Problemet er, at resten af virksomheden ikke har været en del af processen. Alle mellemledere bokser videre med deres daglige problemer og interesser!

Det kan jeg godt se er et problem. Involvering er vanskelig. Som ledelse vil man gerne involvere, men samtidig også selv fastlægge mål og de strategiske spor. Bagefter har man så problemet med at skabe forandringen, for den skal jo ske ude i organisationen. Men, hvad gør I så for at komme videre?

Lige nu er vi i gang med en kæmpe kommunikationsindsats, hvor vi har roadshows ude til alle kontorer world wide og fortælle om why, how, what. Du kender rumlen. Som man nu gør. Jeg er helt sikker på, at når det er overstået, så går alle tilbage til arbejdet, og arbejder videre som de altid har gjort.

Men I har vel en plan for hvad I gerne vil gøre? I har, går jeg ud fra, sat jer ned og fundet ud af hvem der gør hvad? Eller hvordan.

Ja, både og. Vi har arbejdet med de overordnede mål og strategiske spor. Vi har omsat det til must win battles. Og så har vi naturligvis arbejdet en del med performancemål for alle segmenter og business units. Performancemålene er omsat til balance score card mål og ligger nu i de enkelte lederes BSC. Jeg tror bare ikke, at det er nok.

Jeg kan godt forstå, at du er urolig. Jeg ser mange steder, at der er alt for stor tro på, at BSC isoleret set eksekverer strategien. ”Vi måler bare på lederne, så skal de nok performe”. Misforstå mig ikke. Der skal naturligvis være performancemål, men de kan ikke stå alene. Men vil det sige, at I ikke har et overordnet strategiprogram med projekter der bindes sammen på tværs af virksomheden?

Endnu ikke. Det er det jeg skal til at arbejde med nu, som noget af det første. Min idé er at få involveret så mange ledere og medarbejdere i den proces. Vi får et langt bedre program, hvis vi involverer. Og så er det lettere at indføre efterfølgende. Ja, det er faktisk hele forudsætningen for at lykkedes. Så min plan er, at vi inden for hvert strategiske spor har en arbejdsgruppe som er kommittet til de strategiske mål og som planlægger milestones, aktiviteter, ansvarlige, gennemførende....

Det er lige efter bogen. Men kommer det ikke til at tage lang tid og bruge mange ressourcer? Har direktionen tålmodighed til sådan en proces?

Nej, det er helt klart en af udfordringerne. Der er flere i direktionen som siger, at jeg skal lave den plan, og så skal de lokale ledere ganske enkelt bare gennemføre planen. Do It. Det tror jeg ikke på virker. Heldigvis har jeg min CEO med, så vi kører den rigtige vej med involvering og en tålmodig involverende proces.

Så du er ved at tilrettelægge workshops og projektarbejde. Må vel være noget af en udfordring, at få driftslederne ude på kontorerne til at prioritere projektarbejdet. Og vel en helt anden måde at arbejde på end den daglige drift de er vant til.

Ja, det er helt klart et problem. Jeg var i München i sidste uge, hvorfra vores strategiske spor om markedsudvikling i østeuropa styres. De er mest inde i de markeder nede i München, så det giver god mening. Vi kæmpede en del med det at lave langsigtede mål og planer. Langsigtet i en markedsdrevet organisation falder ikke naturligt. Vi fik lagt en milestoneplan og faser, samt ansvarlige og hvem der skulle samarbejdes med i Development og Operations. Samarbejde er hele nøglen til succes. Det nytter ikke at Markets farer rundt ude på markedet uden at koordinere.

En god pointe. Klassisk problem som de fleste virksomheder kæmper med. Sammenhængskraften og tværgående samarbejde. Lyder som noget fra det forrige årtusinde, men det er bare altid et problem. Hvad gør I med jeres planer og opfølgning. I er jo placeret over hele kloden, I kan ikke bare mødes eller ringe sammen?

Vi har et cloudbaseret IT-PMO. Har været meget enkelt at sætte op, og er super let at bruge. Hvert delorganisation der arbejder med et strategiske spor har deres eget projektrum, hvor de kan uploade, koordinere og rapportere fremdrift. Fordelen er at det ikke er et kontrolværktøj, ja, det er det også, men det er ligeså meget et projektrum, der giver mulighed for koordinering, for dem der arbejder sammen inden for hvert spor.

Sådan kunne en dialog mellem to gode venner være. Det centrale er, at der er mange udfordringer, når strategien skal eksekveres. En professionel tilgang med involvering, planlægning og systematisk opfølgning er en forudsætning.

Nygaard Advisory tilbyder både rådgivning om styring af eksekveringen og et cloudbaseret IT-programledelsesværktøj. Læs mere i artiklen målrettet IT-PMO om, hvordan du får et IT-værktøj der dækker dine behov for styring og rapportering.