Succesfulde strategier bæres igennem af motiverede ledere og medarbejdere

Motivation glemmes ofte, når store strategiske planer tilrettelægges. Visionerne og mål er i fokus. Det drejer sig om bestyrelsens og ejernes interesser, hvilket er helt naturligt.

Men, når planerne skal føres ud i livet i praksis, er der en stor gruppe af ledere og medarbejdere, som skal gennemføre aktiviteterne. Typisk er der også en gruppe af ledere og nøglemedarbejdere, som får nye ansvarsområder, og skal arbejde på en ny måde. De forandringer kræver stor omhyggelighed og et ledelsesmæssigt fokus. 

Eksempel: Nyt marked skal åbnes i Norge. Det er besluttet at finde en salgschef, som vil tage til Norge og opbygge en organisation over en toårig periode, herunder ansætte en norsk salgschef. Hvem vil tage opgaven? ”Skal jeg opgive mit salgsområde for at tage til Norge og bygge noget op? Hvad får jeg ud af det? Hvad er sandsynligheden for succes? Hvad hvis jeg ikke lykkedes? What’s in it for me?”.

Uanset om hele direktionen bakker 100% op om strategien, så rammes eksekveringen ofte af det allermest elementære, nemlig, hvad får den enkelte ud af at:
- Bruge flere ressourcer på sit arbejde, på bekostning af tid med familie og venner?
- Satse på et nyt område og forlade sit sikre ansvarsområde? Hvorfor satse en nuværende sikker position til fordel for en usikker fremtidig position?
- Tænke og arbejde på en anden måde? Det er ressourcekrævende at ændre adfærd. Hvorfor ændre adfærd?

Derfor skal man som virksomhedsleder og i direktionen arbejde målrettet med at motivere organisationen til at ville arbejde positivt for at eksekvere strategien.
Midlet er ikke en plan udarbejdet af direktionen og et balanced score card koblet med en bonusmodel. En del virksomhedsledere tror helt misforstået, at måling og bedre honorering motiverer, men det viser al forskning inden for motivationsteori er forkert. Penge er en vedligeholdsfaktor. Hvis der er for få eller de fordeles forkert, finder man et andet job. Tjener man 500.000 kr. bliver man ikke 50% mere motiveret af at tjene 750.000 kr. Efter kort tid tænker man ”jamen, jeg er jo alle pengene værd, så det er ikke noget at være særligt glad for”. Tilsvarende forventer jeg, at sidste års bonus fortsætter i år. Hvis det ikke sker, så er der noget galt med mål, bonusmodellen eller de muligheder jeg har fået for at lykkedes i jobbet.

Der findes flere muligheder for at motivere, som f.eks.:
- Valg af logiske strategier, som giver mening for organisationen
- Involvering af ledere og medarbejdere i fastlæggelse af mål og strategi
- Tilstrækkelige ressourcer og personlige muligheder
- Lederskab og vedholdende ledelse.

Logiske strategier

Hvad menes der så med valg af logiske strategier? Det siger da sig selv, at strategien skal være logisk? Desværre er det ikke altid så let. Her er nogle eksempler.

Få medarbejdere tvivler på, at det Novo Nordisk ledelse beslutter, er rigtigt og fornuftigt, for det er helt logiske beslutninger om f.eks. videreudvikling af insulin, nye produkter inden for fedmeområdet, cost effektiv produktion m.v. Det giver sig selv for de fleste, at det er super logiske strategier.

Det har været vanskeligere for Apple at stoppe produktionen af Ipod Classic. Hvorfor stoppe en super succes, som mange kunder var glade for? Men, også her var det let at forstå. Tim Cook forklarede, at det var helt umuligt at opdrive de dele der indgik i Ipod’en, og en nyudvikling til et faldende marked hvor IPhone 6 tager over, gav ikke mening. Altså igen en logisk strategi.

Rigtig svært må det have været, da Kodak besluttede at satse på lav pris printere efter at have ansat chefen for HP’s inkjet printer forretning. Beslutningen var måske ikke helt logisk, og så kan det være vanskeligt at motivere organisationen til at følge efter. Kodak lukkende i 2003 bl.a. som følge af en fejlslagen strategi.

Helt galt var det også, da Firestone udviklede et nyt dæk til Ford Explorer. Under vejs i udviklingsforløbet var der mange ledere som forsøgte at argumentere for risici, men de blev ikke hørt. En fatal udvikling som har givet anledning til helt op til 250 dødsulykker world wide.

Hvis den øverste ledelse ikke kan forklare logikken i strategien for ledere og medarbejdere, så de forstår og accepterer den, så er det et signal om, at der er noget galt.

Involvering af ledere og medarbejdere – de mange "hvorfor'er"?

”Hvorfor” er i centrum, for alt det vi gør som mennesker. Du kan ikke få andre til at gøre noget for dig, hvis de ikke ved hvorfor? Mennesket er et stort ”hvorfor”. Alt vi gør bunder i årsagen til at gøre det, og der er altid en grund til at gøre, det vi gør.

Ved at involvere bliver ”hvorfor” let løst. Så er det lettere at forstå årsagen, og hvad der skal gøres under eksekvering af strategien.

Anden væsentlig årsag er, at ved at involvere rammer de strategiske tanker den praktiske hverdag med spørgsmål som ”hvordan er det muligt”, ”hvad skal vi gøre”, ”er det ikke bedre at gøre sådan fordi…”. Involveringen skaber bedre løsninger og motiverer samtidig.

Mange direktionsmedlemmer bliver trætte i blikket, når der tales om involvering. ”Det er et kæmpe arbejde”. ”Det forsinker”. ”Så bliver det hele lavet om”.
Men det nytter ikke noget, for en strategi der ikke har været behandlet i organisationen, er ikke blevet kvalitetssikret og medarbejderne er ikke motiverede. Det bliver derfor meget vanskeligt at rulle den ud efterfølgende.

Ressourcer og personlige muligheder

Ved at bygge på de personlige muligheder, for de der skal rulle strategien ud, fås gode engagerede medarbejdere og ledere. Tilbyd en pakke som modsvarer den ny rolle, og forsøg at etablere en fallback plan, hvis det ny initiativ ikke går som forventet.

Det er ofte vanskeligt at skabe en fuldstændig fallback, for det gamle job er overtaget af en ny, men hvis det er muligt at skabe en midlertidig position, opnås en højere grad af risikovillighed. Hos mange organisationer er kulturen og budskabet, at ”hos os er der ikke nogen der arbejder hårdt for virksomheden, som mister deres job”.  Hvem satser gerne økonomi, hus og ægteskab på et forretningsmæssigt strategisk betydende udviklingsprojekt i Rusland? Nej, vel; helst ikke.

Ved samtidig at sikre tilstrækkelige og realistiske ressourcer, er der bedre muligheder for at lykkedes. Det er desværre helt almindeligt, at dygtige medarbejdere får 50% og helt op til 100% ekstra jobs, fordi de altid tager fra. I længden holder det desværre ikke. Ekstra engageret karrierefremmende arbejde er ok, men det svarer til fysisk træning. Hvis man presser sig selv for hårdt, opstår der let skader, og så må man starte forfra. Det kan ikke betale sig.

Det er ofte motiverende, at skabe de gode rammer, for dem der skal løfte strategien, og det er med sikkerhed demotiverende, ikke at gøre det.

Lederskab

Eller Leadership, er flere forskellige discipliner. Nogen mener, at det er et spørgsmål om at CEO’en går forrest, er karismatisk, stiller op og engagerer medarbejderne og får folk med. Og det er en del af lederskabet. Andre mener, at strukturer, mål og bonus er leadership. Og det er det også.

Lige så vigtigt er det instrumentelle lederskab, som består i at sikre, at strategien tager udgangspunkt i analyse af styrker/svagheder/trusler/muligheder og besluttede mål, handlinger, tids- og aktivitetsplaner, ressourcer og opfølgning. En opgave der løses med fokus på omgivelserne og organisationens ressourcer.

En lidt farveløs opgave uden den store glamour.

Den del af lederskabet er meget ressourcekrævende, fordi det ikke bare er en kortvarig opgave med formulering af must win battles, kommunikation til medarbejderne, klare mål, bonus og opfølgning. Men, det lange seje træk, hvor der hele tiden ledes og manøvreres i forhold til fremdrift, kundernes behov, og finansielle og menneskelige ressourcer. Det proaktive ledelsesarbejde hvor der arbejdes med udvikling, og ikke den reaktive brandslukning af alle de sager der løbende opstår.

En god realistisk plan med realistisk opgørelse af ressourcebehov og allokering af ressourcer er mindst lige så motiverende som en karismatisk chef og en god bonusordning. Særligt hvis ledelsen efterfølgende bruger planen, arbejder med mål/handlinger/ressourcer, justerer til og manøvrerer.

Desværre forsømmer mange direktioner den del af ledelses- og strategiarbejdet.

Det er mit indtryk, at der er alt for lille fokus på at arbejde med strategien. Det burde være den allermest betydende opgave for direktionen, men det fylder meget lidt. I stedet for bruges tiden ofte på presserende sager, månedsopfølgning, rapportering og årsregnskaber. De opgaver fylder naturligt meget, men desværre bruges for lidt tid på det lange seje træk med at eksekvere strategien, herunder motivering af ledere og medarbejdere.

 

Henrik Nygaard

Tags: