Kommunikationsstrategi som del af eksekveringen

Det er for mange ledelser ikke uden udfordringer at kommunikere en ny strategi til ledere og medarbejdere. Ledelsen har arbejdet med strategien i månedsvis og har været igennem mange diskussioner og afklaringer. Man er nået et niveau, hvor hele konstruktionen virker naturlig og ”selvforklarende” samtidig er ledelsens medlemmer ved at være trætte af at tale strategi, nu vil man i gang med at gennemføre den.

Ledelsen af mennesker er dybt forbundet med at den enkelte stiller spørgsmålet "hvorfor" og "hvad er min rolle i den udvikling". Ingen mellemledere og medarbejdere arbejder helhjertet for at gennemføre mål og planer, hvis de ikke ved hvorfor, og har en ide om hvad deres egen rolle er i den kommende udvikling. Udenads lære og jamen det gør vi fordi det har ledelsen fundet ud af virker ikke.
Derfor er det helt afgørende at involvere mellemlederne i strategiprocessen, så de kender årsagen til mål og planer. Det er også hensigtsmæssigt at lade informationer om status og fremdrift for strategien tilgå nøglemedarbejdere, så den store nye strategi ikke kommer som en overraskelse.
Involvering af mellemledere og kommunikation med medarbejdere styres mest hensigtsmæssigt ved at tilrettelægge en kommunikationsstrategi og en operationel kommunikationsplan. Strategien fastlægger overordnet hvordan mellemlederne og nøglemedarbejdere skal involveres. Kommunikationsplanen fortæller hvilke budskaber der skal kommunikeres til hvilke målgrupper, hvornår, samt hvilket medie der skal benyttes.
I praksis tilrettelægges kommunikationsplanen som grundstrukturen for strategiprocessen, så kommunikationen er styrende for afklaringer og dokumentation. En naturlig del af den proces er kommunikationen med og involvering af bestyrelsen. Ledelsen fastlægger fra start hvordan fremdriften i tilrettelæggelsen af strategien tages op under bestyrelsesmøder, samt hvilke dele af strategien der skal afklares og besluttes i bestyrelsen. Derfor er bestyrelseskommunikation en central del af kommunikationsplanen. Tilsvarende er involvering af mellemledere og organisationens eksperter naturlig for processen. Eksperter fremskaffer de nødvendige data og involvering af mellemledere og nøglemedarbejdere i forslag til løsninger er nødvendig, fordi ledelsen ikke altid har den fulde viden. Samtidig medvirker involveringen til øget accept af beslutninger og initiativer. 

Desværre arbejder mange ledelser ofte isoleret fra resten af organisationen. Ofte på grund af frygt for at informationer slipper ud før beslutningerne er truffet. Gode ledelser er imidlertid opmærksom på at netop dette informationsudslip er medvirkende til øget accepten og kvaliteten i løsningerne. Hvis der f.eks. som del af arbejdet i ledelsen opstår urealistiske forslag, vil mellemledergruppen hurtigt argumentere mod forslagene. Omvendt skal der naturligvis i en strategiproces være mulighed for at afprøve redikale ideer og som naturligt vil true mellemledergruppen. 
Ofte bunder tilbageholdenheden mod at involvere mellemledere i processen, at man er bange for at blive begrænset i løsningerne. En gradvis påvirkning af mellemlederne til at forstå, at de kan vente større ændringer som vil påvirke deres situation, er som ofte bedre end en overraskelse, hvor mellemlederne ikke har været involveret.
Samlet set er det bedste, at involvere så mange som muligt i processen, uden at den involvering hæmmer fremdriften, tager ressourcer fra dagligt drift eller begrænser omfanget af udviklingsinitiativer.

Jeg er i mange strategiprocesser blevet spurgt om, hvor åben man skal være. Mit svar er altid, at en ledelse skal være åbne om processen og de mellemresultater man er nået frem til. Derved kender mellemlederne til den ny situation de muligvis bevæger sig ind i. I begyndelsen giver det anledning til behandling af mange spørgsmål og mere arbejde, fordi de enkelte mellemlederes indvendinger skal behandles. Samlet set vil den proces give mere tillid og respekt fra mellemlederne, som hvis de modtager åben og ærlig kommunikation, ved hvor de står og kan tage stilling til, om de er med videre eller vil finde sig et nyt job.

Kommunikationen kan styres ved at benytte en enkel plan som vist herunder. Planen er her udfyldt illustrativt med et forenklet eksempel på den kommunikation der planlægges gennemført:

Modtager af budskab
Dato/Milestone
Emne der kommunikeres
Forfatter
Medie/hændelse
Afsender af budskab

Bestyrelse

Dato for kick-off

 

Behandling af målsætning, mål, terminer og ressourcer.

Strategiarbejdsgruppe

Bestyrelsesmøde

CEO

Dato for behandling af 1. beslutningsoplæg

Beslutningsoplæg relateret til mest betydende strategiske resortområder og handlingsplansområder.

Strategiarbejdsgruppe

Bestyrelsesmøde

CEO

Dato for behandling af udkast til strategi

Udkast til strategi behandles i bestyrelsen.

Strategiarbejdsgruppe

Bestyrelsesmøde

CEO

Mellemledere

 

Dato for kick-off workshop

Målsætning, mål og plan kommunikeres med mellemledere.

Strategiarbejdsgruppe med input fra CEO/CXO

Workshop med mellemledergruppen

CEO/CXO

Dato for workshop

Forslag til større strategiske initiativer behandles med mellemledergruppen. QA af initiativer gennemføres.

Strategiarbejdsgruppe med input fra CXO

Workshop med mellemledergruppen

CXO

Dato for workshop

Drøftelse af strategiske spor, deltagere og ansvarlige.

Strategiarbejdsgruppe med input fra CXO

Workshop med mellemledergruppen

CXO

Medarbejdere

Dato/frekvens for løbende informering af medarbejderne

Som del af strategiarbejdet gennemføres periodisk informering af medarbejderne om fremdriften.

Strategiarbejdsgruppe

Nyhedsportal

CEO

Dato for afholdelse af møder

Den færdige strategi præsenteres for medarbejderne.

Strategiarbejdsgruppe

Møde(r)

CEO/CXO

Frekvens for opdatering

Q&A modtages løbende og svar publiceres.

Strategiarbejdsgruppe

Nyhedsportal

CEO/CXO

 

Henrik Nygaard
M: hnygaard@nygaardadvisory.dk
T: 26 81 81 23