Case: Prioritering af strategiske digitaliseringsområder

Kort om casen

HK's ledelse havde brug for at afklare, hvad der var mest betydende set med en digitaliseringsagenda. De strategiske indsatser blev prioriteret ved brug af IT-tool som visuelt guidede ledelsen igennem kombinationer af valgmuligheder. Prioriteringen var derfor dialogbaseret og skete i et samarbejde under workshoppen.

Kort om HK

HK er et af Danmarks store fagforbund traditionelt målrettet ansatte inden for handel og kontor.

HK er organiseret dels lokalt med syv geografiske afdelinger, og dels med fire tværgående sektorer målrettet privat, offentlig, handel og stat.

HK har omkring 243.000 forbundsmedlemmer, 30.000 medlemmer under uddannelse og ca. 205.000 medlemmer af a-kassen.

HK er en decentral, politisk ledet organisation. Hvert geografisk område har egen afdelingsbestyrelse og lokal styring. Den administrative ledelse er sammensat af en afdelingsleder fra hvert af de geografiske områder, en ledelsesrepræsentation fra hver af de 4 centrale sektorer og af 3 ledere fra det fælles forbund og A-kassen. Samlet set en ledelsesgruppe på 14 ledere.

HK’s forbundsledelse er derfor i høj grad samlende og koordinerende, og beslutninger træffes i en grad af konsensus. Fællesskabet og enigheden er en betydende faktor, også i ledelsesarbejdet i HK.

Strategisk situation – fokusområde digitalisering

HK har over de seneste mange år fulgt med udviklingen, og tilpasset sig et omskifteligt arbejdsmarked, hvor antallet af traditionelle sekretærjobs går tilbage, mens mange nye typer jobs og arbejdsformer er opstået. De nye jobtyper har givet større mangfoldighed og bredde i medlemmernes behov for assistance fra HK.

Den digitale udvikling i samfundet, og i andre fagforbund, samt SoMe-udviklingen betyder også, at der konstant opstår nye muligheder for at tilbyde digitale løsninger til medlemmerne, samt øge digitaliseringen af den kontaktflade medlemmerne møder, når de kontakter HK.

I den løbende udvikling af HK er innovation, digitalisering og de mange nye arbejdsformer og stillingstyper en central del af rammebetingelserne. Her spiller det centrale forbund en central rolle i at udvikle fælles digitale løsninger til alle dele af HK.

Med de mange digitale muligheder er det en strategisk opgave, at beslutte hvilke der er højest prioriterede.

Er det f.eks. kontakten med medlemmerne eller fællesskabet mellem medlemmerne som den digitale udvikling skal understøtte?

Eller er det uddannelsestilbud og juridisk rådgivning der skal understøttes mere digitalt?

Den strategiske opgave for ledelsen var derfor, at prioritere de indsats-områder HK’s videre digitalisering skal målrettes. 

Processen

I forløbet fra der var følgende faser:

1. Fastlæggelse af digitaliseringsområder

2. Vurdering af konsekvenser og effekter

3. Dialogbaseret fælles ledelsesprioritering

1. Digitaliseringsområder

Indledningsvis blev det afklaret, hvilke områder det kunne være hensigtsmæssigt at styrke digitalt.

HK’s strategi er naturligt overordnet, og ikke målrettet digitalisering alene, men bredt favnede mange forskellige typer udviklingsområder.

Udviklingsområderne blev derfor omsat til typer af digitalisering inden for f.eks. medlemskontakt, uddannelse, rådgivning, samt fagrepræsentant-kontakt.

2. Konsekvenser og effekter

Med en udviklingsagenda opnås naturligt positive effekter fra udviklingen som f.eks. mere tilfredse medlemmer eller større mulighed for at tiltrække nye medlemmer på grund af gode digitale løsninger. Samtidig forventes udviklingsforløb at have konsekvenser som f.eks. udviklingstid eller behov for at medlemmer og HK-ansatte begynder at arbejde på en anden måde. Al digitalisering tager tid at udvikle og indføre, hvilket HK’s ledelse var opmærksom på.

Digitaliseringsområderne blev derfor målt og vejet i forhold til effekter og konsekvenser. Det gav et godt billede af, om digitaliseringsområdet ville give en høj positiv effekt set i forhold til ulemperne.

3. Dialogbaseret ledelsesprioritering

I tredje fase prioriterede HK’s ledelse indsatserne. Ved brug af visuelt it-tool diskuterede og prioriterede ledelsen indsatsområder tre og tre af gangen. Det gennemgående spørgsmål var ”hvad vil vi som ledelse gerne styrke digitalt, og hvorfor?”

Dialogformen betød, at mange digitale behov og muligheder blev drøftet. Derved fik lederne indsigt i hinandens viden og synspunkter.

Efter prioriteringen var der et billede af, hvilke indsatsområder der fremadrettet ønskes størst og mindst fokus på. Der var også som del af dialogen dokumenteret opstået konkrete digitale indsatsområder, der efterfølgende dannede grundlag for en kommende digitaliseringsstrategi.

Efterfølgende benyttes ledelsesprioriteringen til IT-styregruppens løbende vurdering af, hvilken digitalisering der skal være mest og mindst i fokus.

Administrationschef Niels Baht siger følgende om processen og resultaterne

Vores ønske i ledelsesgruppen var at kommunikere klare prioriteter. Specielt inden for digitalisering og IT udvikling er mulighederne mange, men ressourcerne begrænsede.

Med den gennemførte proces fik ledelsesgruppen lejlighed til at koncentrere sig om de strategiske konsekvenser af digitaliseringen. De rammesatte diskussioner blev afklarende og værdifulde for alle deltagerne.

Resultatet af vores forarbejde, workshops og den efterfølgende konklusion, blev et fælles kort over de prioriterede digitaliseringsområder.

Dette resultat har givet os et vigtig kick-off til det arbejde med en opdateret Digitaliseringsstrategi vi har igangsat efterfølgende.