Case: Strategisk road map og ledelse – fra udviklingsselskab til driftsvirksomhed

Udvikler og markedsfører højteknologiske løsninger til rensning af spildevand med svært nedbrydelige organiske opløsningsmidler.
+ læs mere

Strategisk situation

Behov for ledelsesmæssigt skifte fra udviklingsselskab til driftsvirksomhed med klar rollefordeling, og et strategisk roadmap for udviklingen.
+ læs mere

Processen

  • Mål: Klar ledelsesstruktur og roadmap for aktiviteter og mål i afdelinger
  • Awareness i ledelsen og fælles holdning til at skabe udvikling
  • Milestones for udviklingen 1, 2 og 3 år ud i tid målrettet salg og udvikling
  • Opgaver og forventninger til hver afdeling for at nå i mål
  • Ledernes varetagelse af lederrollen og etablering af Advisory Board.

+ læs mere


CEO Zhuoyan Cai, Aquarden Technologies siger følgende om processen og resultaterne

”Vi var i en udgangssituation, hvor vi havde udviklet produktet som et salgsklart vandrensningsanlæg. Vores organisation stod over for, at skulle skifte fra en igangsætter kultur til at være en driftsrettet virksomhed, som var mere planlæggende og fokuseret på mål ud i tid.

Henrik fik os til at udarbejde en strategiplan for udviklingen, og gøre de enkelte afdelinger og ledere ansvarlige for deres delmål, så vi samlet kunne komme i mål med strategien. En nødvendig forudsætning var også at have tilstrækkelig ledelse til at kunne følge op og styre. Her var Henriks hjælp med etablering af ledelsen og et Advisory Board super for at sikre, at vi fik forankret vores beslutninger og gennemført dem i dagligdagen. Vi kan klart anbefale Henrik til at hjælpe med strategi og ledelse.”


Kort om Aquarden Technologies

Aquarden udvikler og markedsfører højteknologiske løsninger til rensning af spildevand. Den unikke behandling, som er baseret på Super Critical Water Oxidation, er udviklet til at behandle spildevand indeholdende svært nedbrydelige organiske opløsningsmidler.

Kunderne er bl.a. inden for biotek, kemiske virksomheder, farmaceutiske virksomheder, jordbehandling og petrokemiske virksomheder.
Det unikke er at rensningsanlægget bliver en integreret del af kundens procesanlæg og samtidig producerer energi ved at omsætte de organiske bestanddele til energi som en del af vandrensningen. Læs mere på www.aquarden.dk

Strategisk situation

Aquarden havde udviklet produktet til et stade, hvor anlægget var klar til markedsføring og salg. 

Lederne og direktøren arbejdede intenst med at gøre anlægget driftsstabilt i en pilotproces med rensning af vand for flere potentielle kunder.
Udfordringen var ledelsesmæssigt at skifte fra et udviklingsselskab til en driftsvirksomhed, hvor der er en klar rollefordeling i funktionelle områder, samt at have en klar plan for udviklingen.

Herunder at skabe et strategisk road map for hvordan virksomheden skulle udvikle sig de kommende år.

Som en del af det at sætte mål for hvor virksomheden produkt- og markedsmæssigt skulle være om 1, 2 og 3 år, og hvilke aktiviteter der ville indfri udviklingen. 

Processen

Fastlæggelse af strategisk road map og ledelse af strategien

Fase 1: Awareness for at skabe udvikling

I den indledende fase skabte lederne en fælles holdning til Aquardens situation og behovet for at strukturere den fremadrettede udvikling. 

Alle var enige om behovet for at skifte fra et udviklingsselskab til en driftsvirksomhed. Den fælles erkendelse var en klar forudsætning for forandringsprocessen.

Fase 2: Strategisk road map

I fase 2 blev milestones for udviklingen fastlagt 1, 2 og 3 år ud i tid. Fokus var rettet mod salg af anlæg et, to, tre o.s.v., produktudvikling af varierende anlægstyper.

I fokus var også den økonomiske udvikling og sammenhængende udvikling af virksomhedens funktioner.

Det strategiske road map indeholdt overordnet tids- og aktivitetsplan for de aktiviteter der skulle gennemføres for at flytte virksomheden. 

Road map’et havde bindinger til hver afdeling, og de forventninger der var til hver leders levering ind til strategien.

På den måde blev der skabt et tværgående sammenhængende strategisk road map, hvor alle ledere kendte eget ansvar og rolle.

Koblingen af road map’et til hver leders funktion gjorde det lettere at sikre en forventningsafstemning og enighed om ansvaret for løsning af opgaverne.

Fase 3: Fokus på ledelse af det strategiske road map

Fundamentet for eksekvering af det strategiske road map bestod i, at:

  • Etablere en ledergruppe
  • Sætte fokus på ledernes varetagelse af lederrollen og opgaveansvaret
  • Skabe en strategiske ledelse i et advisory board.

Ved at arbejde på de tre niveauer blev ledelsesstrukturerne og ledelseskapaciteten skabt, så der kunne sikres en fremadrettet styring af udviklingen.

CEO Zhuoyan Cai siger følgende om processen og resultaterne

”Vi var i en udgangssituation, hvor vi havde udviklet produktet som et salgsklart vandrensningsanlæg. Vores organisation stod over for, at skulle skifte fra en igangsætter kultur til at være en driftsrettet virksomhed, som var mere planlæggende og fokuseret på mål ud i tid.
Henrik fik os til at udarbejde en strategiplan for udviklingen, og gøre de enkelte afdelinger og ledere ansvarlige for deres delmål, så vi samlet kunne komme i mål med strategien. En nødvendig forudsætning var også at have tilstrækkelig ledelse til at kunne følge op og styre. Her var Henriks hjælp med etablering af ledelsen og et Advisory Board super for at sikre, at vi fik forankret vores beslutninger og gennemført dem i dagligdagen. Vi kan klart anbefale Henrik til at hjælpe med strategi og ledelse.”